“赢”在组织上下有效沟通,企业CEO的向上管理能力是什么?

导言:新年伊始,伟事达011小组在丁利华教练的带领下,企业家成员聚集在广州举行了一场感悟深远的小组会。经过精心设计的会议议程,让每一位会员深刻领会到企业在推行战略落地的过程中,"沟通管理"是成败的关键所在。这种沟通管理不仅是高层管理团队发号施令, 也包括从下向上的沟通,而且更是决定性的。  

       

当企业组织的信息流通出现阻碍不畅时,企业老板或CEO往往感到苦恼沮丧,自己为什么总是最后知道消息的人,为什么总是在某些重大事件发生之后,彻底调查时才发现,其实在事情发生之前或过程中就已经出现各种蛛丝马迹或隐藏信息,到底是应该责怪下属员工反馈不及时,信息不传达,还是应该反省自身没有提供良好沟通的文化环境?                        

                       

很多情况下,企业老板或CEO早已习惯于站在组织架构和职权等级的最高层去审视问题......而这也许就是问题的症结所在。

 

 

在伟事达小组会中,关于如何提升核心团队领导力,如何优化组织协同能力,如何激励下属员工等诸如此类自上而下的管理问题讨论总是不绝于耳。然而,假设你的企业已经发展到某个阶段,作为企业CEO或高管,当你必须面对董事会(股东大会)、投资者、政府监管等相关利益群体提出的企业经营管理目标和要求时,你的向上管理能力已经准备好了吗?

 

自2003年起,伟事达011小组丁利华教练曾先后参加过许多高级领导力项目和课程,包括欧洲工商管理学院(INSEAD)蓝海战略项目,斯坦福大学(Stanford)高层领导力课程,美国强生(Johnson & Johnson),德国苏威(Solvay)和美国雅培 (Abbott) 全球领导力项目、伟事达(Vistage)教练进阶课程等,他擅长于融会贯通,学以致用,通过洞察分析找到在不同性质和文化的外资、民营、国资企业中践行领导力的最适合途径。2015年他总结了企业管理的4C Model, 不仅强调客户价值,而且紧跟数字经济的时代步伐,结合现代市场营销观念, 因地制宜地成功帮助数家企业突破成长瓶颈,创造新一轮业绩增长态势,同时兼顾企业长远稳健发展。

            

(以上图示版权归属丁利华教练)        

1、真实案例中的"感同身受"                  

本期小组会的案主是一家发展已有25年历史且资产规模近50亿的民营企业CEO。作为一家上市公司的CEO,他从授命上任的第一天起就清晰地知道,自己的使命和责任就是帮助企业实现战略目标,推动公司变革成功,成为一家专业领先、受人尊敬的行业龙头公司。但是经过一段时间的磨合期后,让这位拥有丰富实战经验、专业知识的高端职业经理人倍感压力的,并不是面对各种事务性的挑战时该如何找到最妥当的破解之术,而是如何读懂董事长的心,如何与董事会、家族股东、老功臣们进行有效沟通,如何恰如其分地做好向上管理?

 

当案主将这些问题带到伟事达小组会寻求帮助时,小组成员不约而同地感兴趣起来,这也是他们平时在自己的企业中或多或少存在,但又很可能疏于防范的问题。与此同时,基于伟事达011小组"分享、价值、成长、信任"的价值观,每位成员表现出帮助同伴走出困扰的热忱和责任感,最终以多数投票当选成为本期案主议题。

 

在本期经典问题处理流程中,丁利华教练首先巧妙运用伟事达教练技术,会场迅速营造出开诚布公地交流氛围,随后,小组成员每一次提问直击要害,大家仔细聆听了案主的背景信息阐述,层层剖析问题的根本,模拟换位情景的洞察,最后每个人真诚地给予建议和鼓励。

 

当案主进行最终总结时,会议现场顿时凝静无声,这一刻所有小组成员都在内窥自己的企业,对照自己与核心高管之间的向下管理关系,与董事会、股东层、政府机构的向上管理关系,反思与收获在屏息凝神中进一步升华。

 

   全球著名管理学家,通用电气(GE)董事长兼CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)的助手罗塞娜·博得斯基(Rosanne Badowski)曾将自己14年的助理生涯的经验和感悟整理著书,名曰《向上管理managing up》。在此书中,她提出观点:"管理需要资源,资源的分配权力在你的上司手上。因此,当你需要获得工作的自由资源时,就需要对上司进行管理,实际上,就是与上司进行最完美的沟通。"

尽管企业CEO在广州小组会现场就已经收获满满,但在会后,丁利华教练又重新认真梳理了每位小组成员的提问与建议内容,结合自己多年担任企业高层管理者的经验,同时借鉴罗塞娜·博得斯基(Rosanne Badowski)在《向上管理managing up》以及伟事达专家演讲人丹尼博若卡(Dana Borowka)先生发布在伟事达资源中心的一篇《掌握上下级沟通技巧 Mastering Communication up and down》文章中的部分观点,他提出以下关于向上管理的若干项参考建议。            

2、有效沟通的"五大秘笈"  
1
了解上级对自己的预期
                

杰克•韦尔奇在加入GE公司的第一年就遭到工资涨幅不公平待遇,尽管他努力工作,价值贡献远超于同级,却没有得到相应的认可和报酬。与上司坦然沟通无效之后,他对于当时GE公司的官僚主义作风感到失望,就当他决定辞职时,他上司的上司挽留了他,并且给予他公正的薪资涨幅。如果没有这一转机,我们也无法看到这位杰出的管理大师带领GE公司走向辉煌的历史。

 

杰克•韦尔奇曾在书中回忆总结道:这归因于自己平时额外的努力和付出。正是因为他在每次业务总结会上,总是能提出一些超出上司预期的想法,才让自己给上司的上司留下深刻印象。与众不同的是,韦尔奇的回答范围总是更广些,不仅给出一个答案,还能提出许多出乎意料的新鲜观点。       

    

                   
 
                   
 
                   
 
                            

"上级们提出问题时,他们在脑海中早已经有了自己的答案,他们只是想得到再次的确认而已。如果我仅仅回答了他的问题,那么就很难引起注意。"                          -- 杰克•韦尔奇 

                   
 
                   
 
               

 

2
了解上级喜欢的沟通模式
                      

 

成功说服是一项策略,需要顺应上级不同的决策风格,随之调整你的说服策略,顺着上级风格去说服他才是最有效。根据米勒威廉斯客户调研公司(Miller-Williams Incorporated)的CEO盖瑞威廉斯(Gary A. Williams)先生经过两年的研究,观察1684位来自不同产业的高管的决策模式,最后他归纳出以下五种决策类型:      

 
 
决策类型
 
 
  • 思考型:这是最难以理解、最难被说服的类型。他们对于控制的重视远超过创新的需求,而且对于风险的接受度偏低。因此,他们喜欢不断地提问,反复确认可能面临的风险或是负面结果。他们常常为了做一个决定,要求阅读各种市场调查、消费者调查、成功案例研究、成本效益分析等专业报告,希望能参考不同角度的分析与观点。因此,他们需要较长的时间去思考,自己决定哪一种方式才是最可行的,所以最好不要自行为他们下结论或是提出任何的建议,否则就会被认为是过于热心、浮躁不牢靠。                

      

  • 魅力型:他们很容易被新的想法或是概念所吸引,但也相当务实,注重可执行性,除非得到相关的事实证明,否则原先的热情就会急速的冷却。因此,在说服过程中必须加强执行过程的细节部分以及财务面的实质结果佐证。魅力型的上级通常耐性欠佳,注意力持续的时间短暂,所以说服过程要言简意赅,直截了当,不要拐弯抹角。    

             

  • 怀疑型:他们对于任何的信息都抱持着怀疑的态度,喜欢与人争辩。与思考型不同的是,前者通常是对事不对人,但是怀疑型的上级则偏爱针对个人。思考型的上级通常不轻易表露自己的想法,怀疑型的上级则会毫不掩饰地大声说出自己的意见。在说服怀疑型上级时,最重要的就是个人的信用。这类型的上级通常比较信任与他们有相似背景的人,例如同一所大学毕业的,或是曾经共事过的工作伙伴。说服时可以寻求具有类似背景的人为你背书。

 

  • 追随型:他们倾向于根据过去的经验或是其他人的做法来做决定,深怕自己做出错误的决策。虽然追随型的上级态度较为谨慎,但并不多疑猜忌,他们只是希望有人帮助他了解自己所不熟悉的事情。与其他类型的上级相较,追随型的上级是最容易被说服的。要能成功说服他们关键在于,你必须提出成功的案例作为证明,增加上级的决策信心。

     

  • 控制型:控制型的上级厌恶不确定性以及模糊性,他们是理性的、精确的、客观的,绝不感情用事。他们通常只从自己的角度出发,总认为自己才是最优秀的专家,因此不太能接受别人给予的意见。你唯一能做的就是尽可能提供详细的资料分析,然后由他们自行做出决定。通常他们内心的恐惧以及不安全感会左右他们的决定,而且会透过特定的行为掩饰自己的不安,例如过度注意流程的细节等。所以,要说服这类型的上级,就象是在玩猫捉老鼠的游戏,你必须从他的问题中搜寻他不安的线索。  

          

丁利华教练在欧洲管理学院(INSEAD)学习期间,他的导师安德烈罗伦特(Andre Laurent)教授说过:"在面对老板时,我们都过于强调能否达成老板的要求,却忘了自己也有权力影响老板的决定。" 事实上,一位真正优秀的高层管理者,不仅只是一位有效率的执行者,还必须是一位值得上级信任的忠告者。   

     

3
定位自己的角色和职责
              

 

在企业中总是存在“彼得原理”现象,这是美国学者劳伦斯·彼得(Laurence Peter)博士在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论;在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为"向上爬"理论。    

 

对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。将一名职工晋升到一个无法尽其所能发挥才干的岗位,这看似是对员工职业发展的培养和提携,反而使其无法很好发挥才能,削弱团队协调能力,也给公司组织带来隐形损失。

 

故而,作为企业CEO或高层管理者,首先要对自己的岗位角色和任职能力有清晰地认知,这不仅包括在企业组织中对工作岗位的自我定位,例如我的职务是什么?我的责任是什么?公司需要我做的是什么?我的优势长处和能力短板是什么?我该如何学习/弥补劣势?......也应当包括心理素质的自我定位,例如我是否具有抗压受挫能力?我有足够勇气去应对各种挑战?为了工作,我愿意放弃个人生活和自由时间?我与上级(或下级)沟通方式是否妥当?......无论你身处什么岗位,对自己的角色和职责进行正确定位,或者说自我沟通的过程,是成功管理沟通的前提条件。                       

 

4
懂得距离之美的艺术
                  

 

在一些管理理论中,也将此称为"刺猬法则"--两只困倦的刺猬,由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺,于是它们离开了一段距离,但又冷得受不了,于是凑到一起。几经折腾,两只刺猬终于找到一个合适的距离:既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。 

   

刺猬法则主要是指人际交往中的"心理距离效应"。最典型的事例是法国总统戴高乐,在他十多年的总统岁月里,他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构,几乎没有人工作年限超过两年以上。他的做法看似寡情薄义,但是这种距离感之下保证了顾问、参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气,也杜绝那些年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊,干政谋私的可能性。   

 

在企业中,为确保管理沟通顺畅和高效执行力,身居要职的企业CEO或高管们也应懂得"刺猬法则",恰当地把握与上级(或下级)的亲疏关系分寸,合理约束自己和他人的行为,以免受制于非理性的情感捆绑,无法秉持客观、公正、规范的处事原则。所谓,疏者密之,密者疏之。

           

5
发自内心的真诚坦率,无畏真言
           

       

众所周知,杰克•韦尔奇的名言:"管理就是沟通。",但松下幸之助先生的另一句话同样具有深远影响力:"伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。"

 

在企业管理中,这种真诚的态度可以理解为"同理心"。它是指摆脱自我为中心的意识,能够设身处地体验他人处境,从而达到感受和理解他人情感的能力,并采取恰当地沟通技巧进行真诚坦率的思想交流。哈佛大学前讲师、心理学家亚瑟·乔拉米卡利(Arthur Ciaramicoli)博士在他的著作《The Power of Empathy同理心》一书中曾经指出,只有当我们变得富有同理心,能够真正理解他人的感受时,我们的内心才将收获一直寻觅的平静和幸福。

 

科学研究表明,同理心是人类与生俱来的一种天赋,但是要真正掌握这种能力需要人们对此进行精心培养和有意识的持续关注。当你相信同理心是可以通过后天学习掌握的时候,实验结果发现你的同理心真的会获得提升,你更有可能发现自己的共情域会扩大,也就是说,你可以在更多的领域、层面、范围内对他人(包括家人、朋友、同事、客户以及生活中相处的所有人等)产生同理心。加强同理心的训练能够让你控制大脑中原始区域所带来的先天限制,产生新的大脑皮层,让你在不带任何情感因素,亦不带偏见的情况下精准地感知现实。  

 

当你对他人表现出同理心时,他们的防范意识会下降,积极的能量会取而代之。这意味着你可以用更有创造性的方法来解决问题。

—— 史蒂芬·柯(Stephen Covey)《高效能人士的七个习惯》(The seven habits of highly effective people)        

           

教练简介:丁利华先生拥有二十五年以上医药卫生行业多元化工作经验。他曾经是三甲医院的一名医生,1991年进入制药行业后,先后出任全球 500 强制药公司在中国的事业部总监、全国业务运行总监、中国业务总经理、总经理等高层管理岗位。他也有着从国内创新企业市场开发到公司全面管理的丰富经验,并作为主要成员参与公司收购和上市的过程。目前,他"转型"进入医疗大数据领域,出任LinkDoc 执行总裁,是一位具有多元化背景和多维度成功的商业领导人。        

丁利华先生拥有正规五年医学本科/三年医学研究生及工商管理学硕士学位。 近十年来,他曾在美国、德国、瑞士、澳大利亚、日本、新加坡等多个国家进修、系统学习培训领导力和管理,曾参加INSEAD和斯坦福大学高层执行领导力项目、美国强生(Johnson & Johnson)全球领导力项目、美国雅培 (Abbott)全球&亚太领导力项目。他是浙江大学医学院首届校友导师。他在公司策略管理和商务运行管理,组织和人员发展,绩效管理方面具有较多的经验和良好的业绩表现。       

 

 

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伟事达的愿景与服务                                                                                                 

伟事达是全球领先的CEO发展机构,自1957年以来专注于提升CEO的事业成就和生活品质。目前,在19个国家拥有近23000多名CEO成员。伟事达为CEO们提供一个独特的整体发展项目,包括伟事达CEO小组会(也被外界称为伟事达私董会)、专家演讲人互动研讨会、导师一对一深度辅导、全球会员网络的高端社交平台四大核心模块。经过61年专注服务CEO的实践证实,伟事达被公认为后EMBA时代帮助CEO发展的有效模式。                             

                       

伟事达带给会员的变化                            

                        

30年来,邓白氏对加入伟事达1年以上的会员企业不断数据追踪,连续5年为一个周期进行统计分析。根据最新数据2015年邓白氏的跟踪调查显示,伟事达会员企业的年增长率是非会员企业平均增长率的三倍以上。                            

                                                      

伟事达CEO信心指数,被誉为美国经济"风向标"。                                                         

伟事达CEO信心指数发布的Q3数据,是美国伟事达通过定期跟踪和调查伟事达会员,对美国经济和公司发展的预期,得出的科学数据。自2003年起,伟事达CEO信心指数于每个季度在华尔街日报定期发布(2016开始每月公布),成为CNBC、Fox商业频道、Bloomberg News、Financial Times等美国主流商业媒体对就业前景和经济趋势预测的风向标。被公认为--预测美国未来GDP变化的最重要依据,也是美联储制定未来政策的关键,重要参考。

 

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