战略的关键,认清盲区,用感性和走心凝聚共识

导言

 

全球知名管理大师美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说过:管理就是沟通、沟通再沟通。如果将企业视为生命有机体,那沟通则是机体内的血管,通过流动来给组织系统提供养分,实现机体的良性循环。沟通管理是企业组织的生命线。

 

许正先生,伟事达016小组总裁教练,结合自身带组经验和多年企业辅导的心得体会,分享了关于战略沟通及战略盲点的管理建议。战略的制定过程看起来是理性的、技术的;但实际上,它是感性的,是一个让大家达成共识、凝神聚气的一个过程。只要企业团队能够认清企业的盲区,达成战略共识,并灵活地运用有效且落地的战略工具和方法,这对企业未来战略规划的实施以及高效运作如虎添翼。

 

以下内容选自许正教练原著文章,与大家一起分享:

 
战略的关键:用感性和走心凝聚共识

时间过得很快,2018年伊始,很多企业正在制定或已经完成了未来几年战略方向或规划。有些企业会把战略作为高层少数几个人的工作,还有的企业认为制定战略是非常专业的,完全依靠外面的一些战略顾问或咨询机构。

 

但实际上,战略工作最核心的部分,不在策略和技术层面,不是简单对市场分析研究和对趋势的把握,而是如何在高层达成共识,与全员及时沟通。

 

很多人认为战略的制定本身不复杂,最复杂最难完成的恰恰是执行,所谓“三分战略,七分执行”。而执行的问题,根本上又是一个沟通和共识的过程,但达成战略共识这一步又常常被忽略。这就是为什么很多企业花重金聘请外面的咨询顾问制定战略,最后却不能真正落地执行的原因所在。

 

因为工作原因,我帮助过不少企业完善他们的战略体系。在这个问题上,有着非常深的一些体会。举例来说,我曾服务过的一家全国性金融机构,从外部请来了一些能力非常强的高管,但他们与原来的团队就企业未来的方向和战略产生了冲突,随后邀请到我来主持战略研讨会。

 

在这个过程,我发现这些高管们对未来战略的根本看法,其实并没有大分歧,而在达成共识上,有非常强的内在阻力。

 

所以,在一次战略研讨会上,我鼓励公司的老员工,尤其是几位元老级的高层管理者大胆说出自己的真实想法。刚开始他们也有很多顾虑,认为这些看法不会被新来的高管团队所接受。

 

但神奇的事情发生了,当他们真正敞开心扉,把问题谈深谈透后,产生了两个意想不到的结果:

 

1

这些人到后面非常支持新来高管团队的建议;

2

他们提出了一些很好的建议,弥补了过去在执行和落地层面的不足。

 

经过观察,我发现对很多老高管来说,他们提的建议是否获得认同其实并没有那么重要,重要的是他表达的过程是否被认同,战略制定的过程他是否参与了。过去,他的意见没有被充分表达,所以他也不愿意接受别人的观点,这是人性层面的特点。

 

研讨会结束时,所有人都觉得目前讨论出的方案是最恰当的,特别是原来持反对意见的高管都达成了高度共识。在这个过程中,我看到这家公司真正的团队力量在形成并凝聚。

战略的制定过程看起来是理性的、技术的;但实际上,它是感性的,是一个让大家达成共识、凝神聚气的一个过程。

 

所以,建议企业在即将展开的各种战略研讨和规划上,千万不要忘记让更多人表达,请更多人参与;利用这个过程,去启发更多人的心智,凝聚更多人的共识,从而让后面的执行过程能很好地落地。

 

企业战略三大盲区:Why,What,How

这些年,因为工作原因,我经常看到很多企业在战略的思考和制定过程中,对一些关键性问题并没有清晰认知,一不小心就掉到思维的陷阱和盲区。和大家分享战略制定时三个特别容易忽视的盲区,我将之总结成三个问题:

1

我们为什么要制定这个战略,我们的起点在哪里?

2

我们想交付给客户的独特价值是什么?

3

我们如何去培养交付这种独特价值的能力?简单说,就是要知道“为什么”、“是什么”、“怎么做”。

 

首先,“为什么”,跟企业的使命和动力有关系。创业初期,很多企业只是为了生存,为了活下来;但发展到一定阶段,企业必须要重新梳理自己的使命和价值,否则很难留住或凝聚真正的人才。

 
 

前段时间,我帮一家在平板电脑ODM全球领先的公司作战略的梳理。

 

当最后就企业未来的使命和愿景达成一致后,我记得其中一位高管分享到:原来我觉得每年做几千万台的出货量,有一种制造电子垃圾的愧疚感;但现在我觉得这份事业非常有意义,我有了内在动力,也很自信能让团队有同样的动力。

 

我想这个转变,对他们来说是一个非常重要的战略节点,从此可以踏上新的战略节奏。

 

其次,“是什么”,就是我们能为客户创造的独特价值在哪里。我建议大家思考的核心围绕着客户,放下拿竞争对手对标的思路,以客户的需求为出发点,多想想自己独特的价值在哪里。

 

当你把这些问题搞清楚后,就意味着你公司的所有资源和战略举措,都将围绕此展开。所以这个过程,往往需要反复思考、推敲、打磨。

 

最后, “怎么做”,就是企业如何围绕这个价值去打磨和塑造自己的能力。这个能力应该是独特的,或者与企业的资源密切相关的,是可以帮助企业去实现并交付这份独特价值的。这种能力有时也不是一蹴而就,可能现在没有,而是未来需要去塑造的。

这三个问题看似简单,其实都围绕着企业战略问题的核心在展开。刚刚步入新的一年,大部分企业都到了需要思考战略的关键阶段,希望我提的这三个问题能供大家反思。

 

只要你和你的高管团队能够认清企业的盲区,对以上问题达成共识,并灵活地运用有效且落地的战略工具和方法,这对企业未来战略规划的实施以及高效运作如虎添翼。

 

教练简介:许正,伟事达中国016组总裁教练,直方大创新中心创始人,曾任GE中国区副总裁,西安GE中国创新中心创始总经理,在辅导企业转型和创新方面拥有丰富的实践经验;他也是畅销书《与大象共舞:向IBM学转型》、《企业转型六项修炼》、《工业互联网:互联网+ 时代的产业转型》的作者。 

 

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伟事达的愿景与服务

 

伟事达是全球领先的CEO发展机构,自1957年以来专注于提升CEO的事业成就和生活品质。目前,在19个国家拥有近23000多名CEO成员。

 

伟事达为CEO们提供一个独特的整体发展项目,包括伟事达CEO小组会(也被外界称为伟事达私董会)、专家演讲人互动研讨会、导师一对一深度辅导、全球会员网络的高端社交平台四大核心模块。

 

经过60年专注服务CEO的实践证实,伟事达被公认为后EMBA时代帮助CEO发展的最佳模式。

 

伟事达带给会员的变化

 

30年来,邓白氏对加入伟事达1年以上的会员企业不断数据追踪,连续5年为一个周期进行统计分析。根据最新数据2015年邓白氏的跟踪调查显示,伟事达会员企业的年增长率是非会员企业平均增长率的三倍以上。

 

 

伟事达CEO信心指数,被誉为美国经济的"风向标"。

 

伟事达CEO信心指数发布的Q3数据,是美国伟事达通过定期跟踪和调查伟事达会员,对美国经济和公司发展的预期,得出的科学数据。

自2003年起,伟事达CEO信心指数于每个季度在华尔街日报定期发布(2016开始每月公布),成为CNBC、Fox商业频道、Bloomberg News、Financial Times等美国主流商业媒体对就业前景和经济趋势预测的风向标。被公认为--预测美国未来GDP变化的最重要依据,也是美联储制定未来政策的关键,重要参考。