刘露:走出“商业模式”的误区

走出“商业模式”的误区

在“大众创业,万众创新”的数字时代,商业模式的创新不但成为商界最热的命题之一,也成为投融资界所追逐的目标。其实,商业模式及其不断创新,不是今天才出现的形式,商品经济中,竞争者会不懈地探索新的价值主张来满足消费者差异化的需求。从这个意义上来讲,商业模式的改善和创新无论在哪个行业自古有之。

我将商业模式的发展归纳为三个阶段:

(1)基于商业竞争战略的营销模式创新;

(2)商业模式的再设计以实现技术创新的商业化;

(3)颠覆性的数字时代下的商业模式创新;

每一个阶段都有代表性的成功典范。然而,人们看到了无数创新商业模式的失败案例,尤其是“互联网+”或“+互联网”商业模式在运营后不能有效转化为企业盈利,其后果是绝大多数初创企业的倒闭,企业转型失败。投资人和资本对创新商业模式跟风炒作,缺乏客观精准的评估标准和方法,造成投资失败、资源浪费。最典型的是2012年-2015年上半年几乎疯狂的O2O烧钱模式以及今天仍未降温的SaaS模式。随着绝大多数O2O模式的失败和相关企业的倒闭潮的出现,资本市场也步入寒冬期。

本文总结了“商业模式的“四大误区”,包括:

(1)将商业模式等同于业务计划;

(2)偏重商业模式却忽视核心竞争力;

(3)评估商业模式只注重其价值模式而忽略了盈利模式和运营模式部分;

(4)将商业模式创新等同于跨行或跨界;

据此提出了商业模式有效性的关键成功要素,同时给出了商业模式得以有效执行的框架体系(“POWER模型)。

一、“商业模式”的三个阶段

实际上“商业模式”从“物物交换”年代便普遍存在,但“商业模式”的提出却源于20世纪早期,而真正被学术界和商界重视是始于本世纪初,我将“商业模式”论归纳为3个主要阶段:

第1 阶段:基于商业竞争战略的营销模式创新

市场经济从一开始就有商业模式,因为消费者面临多种选择,而企业追求利润是在竞争的环境中,竞争者会不懈地探索新的价值主张来满足消费者差异化的需求。从这个意义上来讲,商业模式的改善和创新无论在哪个行业自古有之。典型的案例如:

18世纪初期吉列公司的“刀架-刀片”营销模式–以成本价的1/5(55 美分)销售刀架,而利润来自于大量消费的销售价为5美分的刀片(成本价小于1 美分)。该模式后来被设备、商用飞机制造业等其他行业所广泛效仿。又如众所熟知的沃尔玛的“市郊开店+低价模式”,美国西南航空的廉价航空模式等等。

这种商业模式的创新,其核心是制订可以满足消费者/客户的多层次需求的营销策略,在满足需求的同时,实现企业的盈利。

商业模式真正被学术界和商界重视是始于21世纪早期,当时技术的更新尤其是数字化技术开始出现,不少公司成功地研发了新的技术,但却无法成功地将新技术转化为商业价值。原因是创新的技术,尤其是颠覆性的技术创新往往需要新的商业模式,而摒弃旧的商业模式往往意味着现有战略和资源的重整。

典型的例子是柯达于1975年便发明了数字相机,这项革命性的技术却由于不愿放弃“相片冲印”这一核心业务模式以及遍布全球的胶片销售和冲印服务网络而无法实现技术的商业化盈利,随着移动通讯和社交媒体势如破竹般地发展,胶卷和冲印被照片的在线分享所取代,柯达在2004年之后连年亏损直至2012年申请破产保护、出售专利、剥离业务,从一个数字技术的创领者沦为数字时代的被淘汰者。

另一个“大象”级的传统公司“美国施乐”面对技术变革多次重新定位,尽管直到现在还未彻底走出困境,但其新技术的商业化模式却带来过巨大的辉煌1960 年,施乐基于“电子图像复制技术的发明,成功推出第一台使用普通纸张的自动复印机Xerox 914,但是914机型的成本是6-7倍于传统复写设备,而“低价销售设备,通过备件和耗材盈利”的传统商业模式已不再适用,因为914耗材的成本和传统设备的耗材成本是大致相同的。于是施乐采用了创新的“租赁业务模式”,即向用户低价租赁设备,并限制复印量为每月2000张,每月按实际超出的数量收取费用。这个商业模式使施乐成功地实现了新技术的商业化,在此后12年,施乐保持了年复合增长率41%的业绩,成为了全球复印机行业的领导者。

可见,新技术的价值固然在于满足和引领消费者的需求,但是,企业经营者更要考虑的是在满足消费者需求的同时,如何采用有效的商业模式将技术资源转化为商业价值并实现盈利,而新的商业模式的有效性还在于对企业现有业务和资源的整合能力。

第3 阶段:颠覆性的数字时代下的商业模式创新

今天,“商业模式”成为商界最热门的命题,我认为主要有两方面原因:

一方面,移动互联网,物联网等数字技术使得信息高度透明和易得,打破了原有的供求力量平衡,对传统业务模式带来的颠覆式影响(Digital Disruption)。例如,社交媒体和自媒体正颠覆着传统纸媒和广告行业;优步和滴滴颠覆传统的出租车行业;就连垄断了12 年的中国银行卡清算市场的“银联”也告别了一家独大躺着赚钱的优势,受到支付宝、财付通等线上第三方支付及各个银行支付平台的强烈挑战,不得不考虑转型做支付机构的服务平台。

另一方面,企业的盈利空间越来越狭窄,这不仅仅是经济下行、产能过剩造成的,更是因为互联网的技术力量带来的冲击。包括:

(1)互联网加速了竞争的全球化,使得供应增加的速度相对于需求来讲被放大;

(2)信息的高度透明化使得新产品新技术容易被迅速模仿学习甚至山寨,一款新入市的高端的产品或技术,很快会面临“大宗商品化”的价格竞争;

(3)行业内的不断兼并整合,增强了买方的议价力量,同时,互联网实现了网上招标,供应商之间的竞争让价格变得最低;

然而数字时代带来的挑战和机遇是并存的。创新的商业模式应运而生并催生了一大批成功的科技型企业。常见的商业模式创新包括:电商平台模式B2B2C/C2B2C(亚马逊、阿里巴巴),社交平台模式(腾讯、Linkedin、Facebook),O2O 模式(苏宁、海尔“日日顺”、钻石小鸟),免费服务+用户数据增值模式(Google、Facebook、百度),租赁模式(Airbnb),产业链垂直整合(沃尔玛、京东、三星、蒙牛),轻资产化和外包(耐克、可口可乐、戴尔)还有最新的“网红模式”等等。

数字颠覆时代的商业模式创新主要是基于共享经济中,利用互联网,大数据,及云服务等数字科技的力量,全面提升传统商业模式所不具备的资源整合利用的能力,为客户创造价值并实现盈利。

二、什么是“商业模式”?

提到所谓“商业模式”,我们必须首先思考商业模式的本质是什么。引述美国著名经济学家David J. Teece 关于商业模式的论述:“商业模式的实质是:如何找到企业为客户带来的价值的方法,让客户为了这种价值付钱,然后将客户支付的钱转化为企业的利润。”一个真正的商业模式由三种模式组成,缺一不可:

  • 价值模式:提供什么样的产品/服务给什么样的客户,带给客户什么样的价值,在价值链中扮演什么样的角色。
  • 盈利模式:如何将为客户带来的价值转化为企业的利润,营收来源和成本结构是什么,成长和利润的核心引擎是什么。
  • 运营模式:企业如何实现由价值模式和盈利模式。

三、“商业模式”的误区

误区1:商业模式等同于业务计划

我们先来看一个故事:

你知道撒哈拉大沙漠中有一个金矿,你已拥有通往这个金矿的路线图,也具备了相关采矿、运输、加工、制造和贸易的知识,甚至已经组建了一个由各方专家组成的团队,另外还做了初步的盈利测算和运营思路-采集的黄金经过初加工和深度加工后,可变成首饰,然后通过分销渠道进入国内的零售店;同时打算通过自营电商销售,通过测算扣除设备、制造、人工、租金等各项成本后,绝对有较高的利润。另外在这个产业链条上,也计划好了寻求战略合作伙伴,你计划在下游和某国际知名的奢侈品公司合作,为其贴牌加工定制出口黄金首饰。同时还用融资租赁的方式打造一只物流车队,除了在矿区和加工地之间运输自己的矿石外,还可以经营周边的其它运输物流业务。如此,自己的企业在产业的上、中、下游都有很清晰的定位。总之你有了一个很成熟的商业模式。该模式也得到了资本的认可,获得了第一笔风投,于是项目正式启动了。

但是你和你的团队却碰到了没有预料到的问题:金矿所在位置的地理环境及其复杂恶劣,一般的沙漠交通工具根本无法进入;开采这种特殊的矿藏需要高科技的设备和技术装备,采购或自主研发需要巨额的资金;当地政府要收取极高的资源开采税。于是你又再次融资并烧了很多钱,终于解决了技术问题。

但是,当你进入了开采地,却发现已经有众多的竞争对手已经在同一区域内施工了,而且在这个地域,有相对环境更优、更易开采、成本更低的矿藏,已经被众多竞争者占据,他们以相对少的投入,开采到了纯度更高的矿石。沙漠中的的劳动力稀缺,当地大多数劳力都愿意到环境条件好的别的矿区去工作,于是你不得不出更高的工资使用外来劳务工,而这些劳务工流动率极高,专业技术人员就更难获得和保留了,使得产品质量和开采率严重受损。

由于缺乏采矿运营和高新设备的使用维护经验,矿石从产地到加工地的运输物流非常困难,下游加工制造商的代加工费用远远高于你的竞争对手的价格,运营成本极高,而且安全事故频发,经常造成停工停产。再有,沙漠中常有号称“沙漠狼“的黑帮对你敲诈勒索,他们串通当地政府的腐败分子以及那些外来务工人员,偷盗、抢劫你的矿石资源,让你不时蒙受重大损失。

运营了几年后,不但商业计划书中的盈利预测根本无法达到、连年亏损、现金流严重不足、连融资租赁设备的租金也无力支付。工资发不出造成工人集体罢工。还有这一年的国际金价连续低位徘徊,对下游造成严重伤害,加上国际金融危机后,美元贬值、出口严重受损,下游合作的奢侈品公司订单下降80%,这让你的业务雪上加霜。

在管理上,合伙人之间意见和风格分歧严重,董事会上投资人为了尽快实现投资回报,频频否决多项整改议案。公司内部管理混乱,士气低落,当初制订实施的股权激励方案如今成了废纸一张。最后,投资人的钱自然打了水漂,你再也无处融资。于是合伙人之间变得离心背德,当初的”桃园结义“变成了情断义绝,互相之间为了退股走上法庭……最后,你不得不扔下一大堆资产,卷起铺盖,包上几块矿石,一逃了之!

这个假想的案例折射出以下问题:

有了完整的商业模式不等于会成功,商业模式重要,但是更重要的是运营这种模式所需要的战略计划,运营计划,战略分析,包括环境分析(PEST:政策环境,经济环境,自然人文环境,技术环境),市场和竞争分析,内部核心竞争力的分析,还有很重要的就是资源,包括财务资本和人力资本。

在现实中,众多企业以及投资人对互联网+”或者“+互联网”的商业模式趋之若鹜,以模式取代真正的计划,盲目投资或上项目,造成中国互联网+的相关项目绝大多数以失败告终。梳理这些淹没在死亡潮的创业项目,不难发现:餐饮外卖、出行、汽车、美业、旅游、教育已成为重灾区。

以O2O为例,传统企业纷纷尝试O2O模式,创业者更是将O2O 渗透到餐饮、旅游、装潢、美容、家政、教育等各个消费领域。而众多O2O项目,绝大多数都以失败而告终!O2O成了O2O2VC,一窝蜂地上线,将“画饼充饥”变成“画饼招财”。饼画成了,财招到了,然后大把烧钱。为了获取流量或者客单量,将“免费”升级为“补贴”,而对于众多天使和风险投资人,认为“越烧钱,公司估值越高”。在2015年之前的2-3年时间里,资本对互联网创业的追逐几乎疯狂。

据《中国移动互联网发展报告(2015)》数据,2014年我国移动互联网领域投融资金额近千亿元;有些O2O创业公司,平均一年融资两次!直到去年下半年,烧钱模式终于支撑不下去了,O2O行业资金链断裂,遭遇一阵空前猛烈的倒闭潮。据不完全统计,倒闭或濒临倒闭的O2O项目有近千个,其中除了括蔚讯生活、嗨校网、叮咚小区这些小项目外,还包括烧了近10 亿元的顺丰嘿客。就连“凡客”、“美团”这样的企业也面临莫大的窘境。不少机构预测,99%天使投资可能会在这一轮遭遇失败;蓝莲花机构创始人温天立则表示,大部分天使投资人最后都会以“慈善”的方式结束投资生涯。

误区2:商业模式等同于核心竞争力

传统企业线下没有竞争优势,而很多O2O根本没有线下实体。如此建立的线上平台很难形成竞争优势,他们无法升级原有的整个消费流程,最多只是替代,也很难改善消费者的体验。没有线下实体的“坐实”,光依靠线上平台模式就好比建造一座“空中楼阁”。

以美容美发为例,《2015中国美容美发行业发展报告》显示,全国共有美容美发企业31.69万家,而实际门店已超过150万家,市场规模达6000亿美元,而在这个万亿体量的行业里,却鱼目混杂、乱象丛生。其中民营(主要是个体户)占到92%,“ 小、散、乱 ”是该行业的真实写照。消费者对店家及其产品,价格普遍缺乏信任。该行业缺乏标杆和垄断企业,所以线下的资源整合和行业规范尚无形成的前提下,众多O2O创业公司凭空打造线上平台,靠烧钱式的补贴和广告来对接用户和线下资源,是注定不会持久的!。以至于截至2015 年,美容美发O2O几乎全军覆没。

因为这些空中楼阁式的平台及其投资人,只考虑发掘了一个行业价值链上的一个“坑”,以为“填坑”就是一个超值的商业模式,却忘了考虑具不具备填坑的料和填坑的工具(服务,体验,品牌,可持续的资本投入和回报包括人力资本等)。

再比如针对实体百货商场、超市的平台O2O,自己既无货源,又无实体零售窗口,很多甚至连零售行业是咋回事儿都没摸清,更别说对渠道,货品陈列,促销,铺货等专业知识技能,只是向实体店提供补贴,后者是愿意其商品上架线上平台的;但是,一旦补贴消失了,实体店就会全部撤场,要么回归线下销售,要么干脆自己开天猫、淘宝店或微店,把O2O公司彻底抛弃。这样的O2O是再典型不过的“空中楼阁”了。

事实上,像“必胜宅”这样的O2O是依托于“必胜客”这个历经30年(从百事集团剥离后)的连锁餐饮的实体巨无霸。必胜客已在中国80 多个城市拥有了超过350 家连锁餐厅,而“必胜宅急送”作为“必胜客”的姐妹品牌,已在中国各大城市拥有超过300 家急送店。值得思考的是:“必胜宅急送”不设就餐区域,只做外卖和外带,其店内披萨是欧州风味,而必胜客提供的是美洲披萨风味,两者不但口味不同,而且价格、制作成本都有区分。这对O2O模式如何实现线上线下互动,避免相互冲突是很好的借鉴。

就像虚拟经济离不开对实体经济的依托一样,线上的模式不能脱离线下的资源,没有线下资源的优化和整合能力,以为通过“互联网”和“移动互联网”来累积流量和客单量就可以拉动消费需求,重整江湖,无异于本末倒置。

很多公司,尤其是初创公司和投资机构只注重商业模式,以为有了有效地商业模式就会有核心竞争力。其实这是一种很大的误解!

首先,商业模式无论其本身是如何的创新,它是很容易被复制的。而这种广泛被复制的结果就是异常激烈的竞争。这就是为什么以“解决最后一公里”的社区O2O 的模式在2-3年内会造就各行各业数以千计的O2O初创公司;

还有,SaaS模式,融资租赁的模式,网红模式,等等这些只是在最近3年内兴起的商业模式,复制这些模式的公司如雨后春笋板爆发式地增加,同时,也无一不成为风投的热点。但是,这些行业真正产生效益的企业屈指可数。

误区3:只偏重“价值模式”,忽视了“盈利模式”和“运营能力”

去年上半年,一个以提供企业人力资源管理SaaS软件的股权私募项目第二次募资时,发了项目的商业计划书给我,这份以出让15%股权融资1000 万人民币的计划书掐头去尾供16页PPT, 其中2页了了介绍了背景和痛点,然后5页截屏展示了该软件产品的功能和模块,然后2 页是产品服务于客户的愿景,表明意图打造企业员工管理解决方案的生态链系统。财务预测和用户数预测如下:

对于如此高增长的模式(5 年营收复合增长率280%),其运营计划只有简单的一页(见下图):

显然,这份所谓的商业计划书不具备任何评估价值。该项目有了基本的产品设计思路和产品的各模块雏形以及一个技术研发团队,但缺乏真正的“商业模式”,更缺乏的是让商业模式落地运营的战略分析和运营计划。比如:目标细分市场的定位和需求分析,竞争对手的分析,产品的价格及竞争产品优劣势的比较,营销手段,研发投入和运营成本的测算等等。

缺失了这些必要的数据,所做出的营收和盈利预测最多只能算拍脑袋的产物罢了。众所周知,企业管理软件市场早已是一篇红海,国际化公司的份额几乎清一色地被国际化品牌如SAP、Oracle、Infor、IBM、Sage占领; 而国内市场已被几大上市的软件公司所垄断(用友、金蝶、浪潮、神州数码等)。而这些ERP软件大鳄基本都有人力资源管理的模块或独立开发的系统,如SAP公司的mySAP ERP HCM、仁科公司的PeopleSoft、甲骨文公司的Oracle HRMS、铂金公司的PowerHRP Suite、施特伟公司的HRplus等等。

这两年,随着移动互联网的兴起,SaaS(可简单理解为基于云平台的协同办公和企业管理系统)成为热点。2015 年SaaS 领域获投事件近百起,融资金额近40 亿。这和先前的O2O 热很相似!根据国内最大的人才管理软件云服务供应商“北森”的官方微博称:

“传统做安装软件的公司转型SaaS 绝对是‘赔钱赚吆喝的买卖,因为以部署安装软件的成本在运营,却按SaaS 软件的租赁模式收费,即:原本收取50 万的安装费,现在却按年收10 万的租赁费;而如果是实打实地从无到有开发一个SaaS 软件,这至少需要一两亿的投资,同时,将客户转移到SaaS 模式的过程中,又会大量消减当期利润。

再从技术和人力资本的角度,多租户、可拓展、分布式的技术架构是SaaS 的基础,这和传统软件的技术路线有非常大的差异。不仅如此,SaaS 软件的产品、服务、运维,这都是传统软件行业不熟悉的领域,这意味着,传统软件公司要转型,就要换一群人来做这个软件了”

然而,前面提到的那份拍脑袋的计划,竟然获得1500多万的天使轮投资,不到2年时间迅速烧完了近2000 万,又于15年募集股权融资1000万元。至今,其结果可想而知,高额的研发成本,SaaS 产品的高技术壁垒,以及公司几乎为零的营销经验和能力,让产品的核心模块缺失或过不了关,用户数不到300 个,而且大多数都是免费版的用户。当时天使投资人的资金血本无归!

都说资本总是向最热的地方去炒作,这在二级市场可以理解;但是在中国的一级市场,VC 和PE 跟风炒作,除了私募的游戏规则作祟外,投资人的浮躁,急功近利以及对商业本质的忽视却是根本原因。

误区4:商业模式的创新等同于转行或跨界

不少传统的B2B制造型企业也开始搭建产业链平台,做起了原本自己不擅长的线上交易和资本运作。比如说,

某汽车行业的整车制造商,在传统整车销售市场上占有率低于5%,产品技术和制造成本的问题远未得到改善的前提下,却去打造产业链垂直整合的格局。从前端发动机、空调、安全带、安全气囊、倒车雷达等绝大部分配套零件的生产,到焊接、涂装、总装的装配流程,再到被称为“千店工程”的庞大销售网络提供配件配送和技术支撑,全部自给自足。

然而结果是巨额投入形成的全产业链格局并未带来营业额的显著提升,反而成本不断上升,应收和利润则大幅降低。还遭遇了和蒙牛类似的自造雨刷被大量投诉事件。

再如,工业气体的制造商,在面临产品的纯度,包装运输的安全性及突破低价竞争等核心问题未能解决的情况下,却另立门户,搭建气体交易的产业链平台,赚取销售佣金收入、广告服务收入、及金融服务收入,这些企业未将重点放在产品线的深耕和客户需求的创造,也没有将投资用于研发和技术升级,而是将“转型”变成了“转行”,其结果必定是失败。

四、走出误区,让商业回归本质

有效的商业模式应当具备下述特征:

  • 独特的价值模式(价值主张)满足或引领客户需求,清晰的盈利模式将客户价值转化为公司利润,切实可行的运营规划,以保证前两种模式的实施;
  • 符合市场,行业及技术的发展趋势及企业自身的优势;
  • 可以实现有效的盈利,通过创造最低的成本优势或者为客户带来竞争者难以复制的价值;
  • 盈利模式和财务预测基于有效地运营模式的支撑;
  • 明确的核心竞争力定位;
  • 实施时所需要的资源和环境(包括技术,财务,人力)得以有效地规划;

“中国形势空前复杂”的内部讲话中一针见血地说:

“在资本过剩的环境里面集资是很容易的,但集资之后投资投到哪里才是关键。中国眼下的市场环境,我们说“八面埋伏”,那些经验老道搞了几十年的企业家都深感棘手,毛头小子即便有个好点子,但运作起来哪里会有那么容易?哪怕是“野心时代”也不能忘记,资本只是第一步,运作才是回报的关键,没运作谈何增长?因此所谓的“高增长”项目,十有八九是吹牛皮、吹概念、吹故事,靠着山呼海啸的狂吹,能成事吗?”

CEO 杰克.韦尔奇在《商业的本质》一书认为:

商业的本质并没有因为互联网和科技而改变,工业时代应该遵循的基本商业规则,在今天仍然应该被传承。结合大量企业的现实案例和经营困境,给出了切实的解决方案,特别是针对经济低迷时期,提出了企业实现快速增长的六大突破口,包括协同力、领导力、影响业绩和成本的关键数据、快速敏捷的战略制定流程、组织结构优化和领导者的心理素质。

“商业的本质”,我们有很多人被所谓的创新“商业模式”忽悠了,从而忽略了战略,运营,组织和人力资本优化,等本质性的命题。

总之,商业模式作为一种业务的“商业设计思维”固然重要,但对商业模式运作所作的分析、细化、分解、执行、资源配置等要素才决定这种商业思维的有效性,而这种有效性才从本质上决定创业,投资,转型的成功率。

这里,我采用本人多年来参与企业管理实践概括出的发展模型 – POWER 模型,用以概括企业经营发展的各个核心要素及其相互关联性。


 

这个模型所展示的各个要素:使命、价值观、战略、运营计划、3 大核心能力资源,这些核心要素相互关联,缺一不可,构成了真正的商业模式的执行框架。

  • 愿景/使命:描述一个企业的理想和存在的意义。所谓“视野决定高度,理想成就未来”。个人成事,需要志存高远,国家复兴需要“中国梦”,企业要创新,要突破,需要有高瞻远瞩的高度和仰俯八极的视野,一个新的商业模式应当承载符合经营理念并引领企业方向的愿景和使命,并用以凝聚团队,激励员工,同时提升投资人的信心。企业家的情怀,不是墙上的标语,不是一句口号,而是领导力的挑战,以愿景和使命凝聚每一个员工,实现企业和个人的核心价值观一致的目标,才是真正的激励。
  • 业务战略:业务战略是针对“图一”所示的商业模式中的“价值模式”和“盈利模式”做出的分析,然后制订实现价值和盈利的目标和计划。而这种目标和计划是基于对市场环境和内部竞争力有充分的分析和把我的基础上的。很多企业的商业模式在设计时,只运用了自己的逻辑,而忽略了市场环境对价值定位以及盈利能力的影响。例如前述的众多O2O模式,似乎都有合乎逻辑的价值和盈利模式,但是失败的主要因素之一是忽略了市场环境和内部竞争力对实现价值和获得盈利的影响。传统的分析工具如:PESTLE, 波特五力模型,SWOT等。在此基础上才去定位目标市场,市场细分,产品/服务系列组合及其在对应的细分市场的竞争优势,等等,进而做出中期的营收预测和目标。
  • 运营计划,绩效指标:运营计划是回答“如何交付价值”的问题,简单来说就是如何创造和交付其产品和服务,以及如何营销。没有深思熟虑的运营计划,是很多商业模式不能落地的主要原因。运营计划是将战略计划分解到价值链的每个主要环节,是实现战略重点的具体步骤和方法,包括关键流程,资源配置,提升效率,降低成本,等等,同时将中期战略目标分解成短期的具体业绩指标(也就是KPI)。
  • 组织机构的核心能力:核心能力是保证有效运营的必要条件,主要包括三大支柱:人才(有作战能力的军队),组织架构(如何排兵布阵),技术和系统(先进的武器装备)。我们经常说:创新的业务需要创新的人才,创新的组织架构以及创新的技术支持,这一点都没错。值得注意的是,这三大核心能力的建设,是基于战略运营目标的,例如:组织架构的扁平化设计,去中心去职能化的自建组织,支持员工创业的小组织形式,等等。这些新型组织架构的建设,不能为“创新”而创新,必须服务于公司的战略和运营计划,要符合主营业务的特征,否则,会适得其反。
  • 资源:财务资本和人力资本的配置是企业实现目标的最重要的两大资源。资本是需要回报的。所以企业引入战略投资需要可以经得起论证的商业模式,更需要让商业模式落地生效的商略计划和运营方针。从战略投资者的角度来看,不是投资一个商业模式,而是投资与这种商业模式有效实施的前景和由此带来的收益。同样人力资本也是需要回报的。“以人为本”的理念并不是单纯地将钱花到招聘,培训,薪酬激励上去,更重要的是用合适的方法投向合适的人才,从而获得真正的绩效回报!

商业模式如果只停留在概念性的设计层面,也许可以作为一种创新的实验;当一种商业模式作为主营业务的驱动时,那么它能否有效落地实施必须是企业和投资人评估的首要因素,而这种评估是基于战略,运营,核心能力,资源等要素的全方位结合进行的。

 

露,伟事达068组教练曾任多家外企高管,包括强生医疗中国董事会成员兼亚太管理学院高级讲师、林德中国总经理等;在先正达参与领导了全球性兼并在中国的实施及企业发展及创新战略,获亚太区最佳实践奖;在道康宁,领导实施了大中华区的人才本地化;之后还参与领导了美国伟创力多起收购及整合,在08年金融危机时领导重组及精益管理,帮助公司度过寒冬期。09年创办上海人益,为企业提供管理咨询。曾被上海市政府授予“企业高级管理咨询师”,还被富兰克林科维、DDI等多家国际著名领导力发展机构认证,是兼具国际化视野和国内实操经验的一线领导人才。