王平生:企业变革“三步走”:发现基因、培育种子、创造环境

不久前,美国纽约州发生了一场爆炸:“在上百磅炸药的威力下,一座拥有92年历史、25万平方英尺的伊士曼商业园胶片工厂,在20秒内被彻底炸平。这里曾是柯达最主要的胶片制造基地,顶峰时期有超过5万名雇员在这里工作,但现在已不足1000人。”

实际上,柯达从2000年-2007年间,就陆陆续续报废了一批商业园建筑。有谁还记得,数码相机技术最早就是柯达发明的,但最终被“战略冷冻”。

中国企业家都把“百年老店”、“做大做强”作为毕生梦想,但是,“又大又强”的百年柯达已经被上百磅炸药“夷为平地”!  

在互联网摧毁一切行业格局的背景下,越大的企业越危险,因为规模越大、意味着历史负担越重、掉头转型越难!变革来袭,你们准备好了吗?

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不顺势而为,只有被淘汰

其实,变革一直存在,从蒸汽机为代表的第一次科技革命,到以电力为代表的第二次科技革命,以及以计算机为代表的第三次科技革命。每次科技革命都带来了相关技术的发展,并向各行各业应用和渗透,不仅催生着新事物和新行业的诞生,而且改变了人们认识世界的思维方式。  

只不过,这次“互联网+”的浪潮,将科技革命带入新的层面中。无论你认识不认识,融入不融入,都避不开对你生活方式,交往方式,劳动价值创造方式的影响!

作为一个新时代,任何人都应顺势而为,而不能逆市而动。变革成为必然,怎么变?在新的时代和环境下,还能基业长青吗?老板们又该如何领导变革。

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首先,认识一下变革的4种敌人

在开始领导变革前,需要认清变革中会遇到的四种敌人,分别是“不知道”、“有利益”、“能力差”、“习惯化”。

  1. “不知道”,或者说是“不理解”,这种类型的阻力是四个敌人中最小或者说是最初级的,他们只是还没有意识到环境的变化和变革的必然。

  2. “能力差”,这部分人并不是抵抗变革,只是不知道以什么方式去应对未来可能的挑战,在创新、思维转变等等方面,提高能力。

  3. “习惯化”,已经能够很好地适应原有的思维模式、工作习惯、制度规范,这种惯例和习惯让他们感觉“舒适”,能够控制或预知可能发生的情况。而变革就会让他们脱离“舒适区”,从而变得失落、迷茫甚至是恐惧。

  4. “有利益”,这部分人可能是变革最大的阻力,他们会抵抗可能让他们“利益”损失的任何变革。

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领导变革步骤一:发现基因

基因一词来自希腊语,意思为“生”,是指携带有遗传信息的DNA序列,是控制性状的基本遗传单位。基因有三个特点是:遗传、变异和重组。

如果把企业比喻为一种活的非自然生物体,那么企业也与生物一样有自己的遗传基因。正是这个基因,决定了企业的基本稳定形态和发展、变异的种种特征。  

  1. 复制,比如在地域上复制,在国内做的好,那么在国外呢?比如在细分行业上的复制,电脑做的好,手机呢?  

  2. 变异,其实是一种进化和改进。对于企业来说,一定会从粗放式向精细化管理发展,这种变化可能是缓慢的,也可能是非常剧烈的。 

  3. 重组,就是重要的跨越,或者是迫于环境的压力,或者是有新的文化加入所引起的振荡变革。  

因此,企业基因不是以自然界的DNA双螺旋形式客观存在,而是存在于企业的文化和价值观当中。例如,复制对应着企业的学习创新能力,变异对应着危机应变的能力,重组对应是包容整合的能力。

在企业赖以生存和发展的一切因素中,物质条件和外部因素固然重要,而坚定的信念、执着的追求、勇敢的探索,这些人文精神才是企业最具活力的生命基因。

企业管理者们首先要做的就是:回顾一下公司的发展历程,看看有哪些重要难忘的历史时刻,想想这么多年成功的主要原因是什么?总结历史,从成功和失败的经验和教训中找。从过去看现在,从现在看未来,支撑发展的长寿基因是什么?

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领导变革步骤二:培育种子 

社会不可能直接把我们想要的人培养好,企业需要自己培养适合企业发展的人才。特别是这三种人才:“能独立做一摊事”的骨干人才、“可以带领一群人做好一件事”的核心人才、“能制定战略、带队伍、做出大事“的领军人才。

如何培养“愿意做事、愿意学习、有自我批判精神”的人才呢?要做到“三有”,有观点,有方法,有勇气:

有观点
办公司就是办人,公司一把手是人力资源的最高首长
 


任何时代的变革,只要能抓一个永恒不变的核心,就能迅速适应和调整。

所谓“抓手”,到底是什么呢?这一点,柳传志表达最为准确:这个核心就是“人”,人欲即天理,人是第一“发动机”。

丹尼尔·平克在《自由工作者的国度》表达了同样的观点:

互联网时代发生了一件很有意思的事,人的寿命越来越长,而组织机构的寿命却越来越短。我们大部分人,都会比我们工作的组织存活的时间长,以前那种一辈子一份工作的情况越来越罕见了。现在的趋势是,组织更加需要有才华的人,而有才华的人没那么需要组织了。

“办公司就是办人”,这是联想集团创始人、联想控股董事长柳传志的“人才观”(点击看柳传志对作者的评价)。“办人”,实际上就是如何经营与管理人才。一个成功的企业家首先应该是识人、选人的专家。

杰克·韦尔奇曾经来中国与中国企业家对话,感觉与中国企业家交流起来很困难,与他们对话找不到兴奋点。为什么?中国企业家提的都是有关企业战略设计与组织问题,很少谈到人的问题。  

韦尔奇认为具体的战略设计不是他该管的,因为有专门的部门在管这种事,他作为CEO的首要职责就是培养与选定接班人。确实,企业人力资源管理的第一责任人是CEO,而CEO所担负的人力资源第一责任,就是培养领导团队,致力于企业领导力建设。

有方法
自己培养为主,关注“中”坚力量


自己培养为主,高薪招聘为辅,要靠企业自身不断地“长”出人才来。企业的核心骨干应该是用心培养出来的,而不是随意从职业经理人市场临时选择的。

那些著名的企业,总是能够像生产产品一样,源源不断地“生产”出优秀的人才,比如GE等美国大公司的CEO,高层经理人大多都有GE的背景,还有国内联想的杨元庆、郭为、朱立南等,都是联想自己培养的人才。

另外,需要关注承上启下的中间层,公司一把手要多与中层干部面对面谈话,不仅可以加深对中间层人才的感受,发现后备人才,也为中间层年轻人才提供跳跃式发展机会。

有勇气
承担让“他们”犯错的结果,赛马中识别好马
 


培养一个战略性人才和培养一个优秀的裁缝,道理是相同的。作为新手,不可能上来就给他一块上等毛料做西服,而要从最基础的做鞋垫开始,一步一步,最终做整件西服。

不能拔苗助长,操之过急。要放手让他们去做,宽容并承担可能失败的结果,让他们在过程中不断成长成才。  

“赛马中识别好马”中包含三方面的含义:要有跑道,即为人才提供合适的岗位;要有跑道的划分,不能乱哄哄地挤作一团,必须引导他们有序地竞争;要制定比赛规则,即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。  

企业的人才培养是一个动态的过程,是一个实践到认识到再实践到再认识的过程。最好的认识人才和培养人才的方法,就是让他们去做事。只有在赛马中才能识别好马,才能发现千里马

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领导变革步骤三:创造环境 

有了携带基因的种子,还需要适宜种子发展的土壤、水分和空气的环境要素。这个环境的内涵要能够始终保持危机意识、始终对现实心怀不满、始终充满着好奇心和探索精神,能够宽容奋斗的失败者,这样的环境才能塑造及融合“能人”、“牛人”的文化氛围。除此之外,还需要三种机制来做保障。

共享机制

让员工和老板共享企业创造的利益


特别对那些对企业发展有重大贡献的高层管理人员,应通过秉持“共同占有、权力共使、利益共享、风险共担”的理念,建立共享机制。

一方面能激励高层管理人员的事业心和工作积极性,另一方面对其行为约束和有效决策,也能有积极作用。

公平公正的分配机制
一定是获得广泛认同的结果
 


没有绝对的公平,只有相对的公平,“现实”的公平公平分配机制一定是获得了广泛认同,并且实现自我选择的结果。

退出机制
让员工和企业一同分享
 


人才退出有利有弊,良好的人才退出机制,应该是各个环节的有效连结和匹配,使由人才退出带来的损失最小。人才退出机制对员工产生压力,压力又产生动力,使这一机制有利于发挥员工的积极性。

中国的许多企业没有建立完善的人才退出机制,重视与人才退出机制有关的问题,尤其是人才退出时的管理和退出人才的安置问题是非常重要的。

最后分享一下海底捞张勇的一个故事,他曾说过,他最怕乐视做火锅店,为此吓得两年觉都睡不好。

“我很害怕乐视开火锅店,我问过贾跃亭:‘你实话告诉我,你到底开不开火锅店,因为你开火锅店肯定不要钱,那我不完蛋了吗?’因为我实在搞不懂什么是互联网思维。这个问题这两年吓得我觉都睡不好。”

变就是永远的不变,想通了就睡得着了~

作者简介:王平生,伟事达015组教练。1990年受柳传志亲自邀请加入联想集团,先后在联想集团、中国科健、神州数码三家上市公司担任高管工作。在长达二十余年企业生涯中,积累了丰富的企业管理、股权改革、体制创新等方面的实战经验。(点击看详细介绍)