成长为伟大的企业,需要什么样的“企业家精神”

企业建立容错机制对于成功至关重要。在当代商业社会中,社会需求与环境变化日新月异,企业需要创新才能长足发展。勇于尝试,意味着勇于“试错”。一个成功的企业不应讳言失败,只有敢于试错,才能迭代发展。试错虽有风险,但不敢突破,却是更大的“错误”。
 

 

可口可乐CEO詹姆斯·昆西先生曾经说过:“如果不犯错误,那就是我们不够努力”。这显然是基于“To err is human(人非圣贤,孰能无错)”的普遍规律,意在鼓励企业要营造一个包容犯错而去创新的环境,继而在犯错中吸取教训而助推企业持续成长。

 

对一个企业来说,思维的定式是非常大的障碍。管理者过于关注员工的错误就不会有人勇于尝试,而没有人勇于尝试比犯错还可怕,它使员工故步自封,拘泥于现有的一切,不敢有丝毫的突破和逾越。试错的成本并不高,而错过的成本非常高,不会“容错”的企业,就等于失去了创新的能力。

 

 

 

犯错对于企业的成功至关重要。这不是说让我们都渴望犯错和失败,重要的是,公司要能够承担一些(经过计算的)风险,鼓励冒险并容忍失败,因为领导对失败的恐惧会扼杀公司团队的创新。永远不要因为失败的想法而受到惩罚。相反,向他们学习如何在未来提高。建立一定程度的信任,这样你的团队就不会害怕跳出框框思考。建立成功的文化创新,鼓励您的新产品开发团队中的每个人去冒险,致力于公司和个人的成长。

——伟事达教练 迈克尔·马龙

 

 

把失败当作一种学习经历!我希望在工作中,你会犯新错误,犯一些光荣而惊人的错误;犯前所未有的错误。因为如果你犯了错误,那么你就是在做新的事情,不要停止尝试新的事情,你正在做你从未做过的事情,不要担心它不够好,或者它不是完美的,不管它是什么:艺术、爱情、工作、家庭或生活。更重要的是,你正在做一些事情。

 

 

一个公司要有容忍员工失败或者错误的担当,成功者之所以成功,只不过是他不被失败左右而已。要想干出惊人的业绩,一定要具有面对失败坦然自如的积极态度,千万不可一遭挫折便落荒而逃。否则将永远都会与成功无缘。容忍失败与错误,这是可以学习并加以运用的非常积极的东西。

 

创办于1902年的美国3M公司是一家跨国公司,在全球设立的实验室超过70间,科研人员超过6500人,投入研究与发展的资金达总销售额的65%,是一般美国公司的两倍。平均每天获得两项专利权,每年约有500件新产品面世。取得这样的成果,完全得益于3M公司为员工创造了一个容忍失败的文化环境。

公司总裁德西蒙要求管理层给雇员最大的自由空间去实验新点子,把“失败当做是学习的过程”,让雇员在没有后顾之忧的情况下发展自己的新构想。3M公司的新产品“利贴”,就是在这样一个环境中诞生的,而且整个过程长达12年。

 

1969年,公司的一名研究人员无意中发现一种低粘度的化学物质,当时没有看出这种物质会有什么用途,一些经理层人士也说要“停止这项实验”。直到1981年,另一名研究员想到这种粘剂可用来制作易撕纸条,“利贴”便正式诞生了。这项产品如今已成为必备文具,以超过20种颜色、56种形状、20种香味等多品种出现在写字楼和教研室,“利贴”由此成为全球知名的品牌。

 

创新能力高的科技人才,大都具有极富创意、兴趣广泛、自发自动、不满足现状等特点,周边环境对他们的创新力有着极大的影响。而环境中的一个重要因素,就是容忍失败、鼓励冒险。只有这样的文化环境,才能充分让他们发挥创意,杜绝以消极评语扼杀创新。

 

美国一些大企业曾将不怕失败作为“企业家精神”的重要内涵来讨论。他们认为,为了探索一些新的方式去提高效益,应当允许失误和失败。所以,一些成功的企业家从来不用“失败”这个词。在他们看来,这正如滑雪、溜冰一样,摔倒了爬起来,从中你又学到了一点经验。

 

当我们去读索尼、丰田、IBM、通用等企业的传记,你会发现“失败”成为它们身上光荣的符号。所有堪称伟大的企业,必定要经过失败不停的蹂躏,才会有挑战困难的信心,在危机中勇往直前。

 

 

包容犯错误不等于纵容犯错误;包容犯错误,不等于纵容犯错误;鼓励犯错误,不等于鼓励蛮干。鼓励“试错”之前,领导者必须厘清错误边界,什么错误可以接受,而什么错误是不允许的,这在企业制度中至关重要。

 

以下伟事达给与的关于企业容错机制与失败管理的一些建议:

打造容错文化和决策机制

企业若想有效推行创新,容错的企业文化必不可少,包括组织模式等,都是有效推行的重要手段。错误成本高是企业裹足不前的一个重要原因。因此,创新与成本之间必须做好平衡,才能长远发展。在企业的成长过程中,如果没有有效的决策机制,来判定创新是否必要,那么就可能会陷入盲目创新,以及低效试错的旋涡之中。

 

 

记录每一次的失败

如果你不犯错误,你就不够努力。但我们需要有成效地犯错,然后致力于持续改进企业需要启动围绕失败的“知识管理”机制,记录下失败案例,获取关于失败因子的知识,这对一个组织防范风险、实现可持续的发展非常重要。

 

记录每次失败,可以从5个方面进行记录:

1、该项事情的概貌;

2、事情发展的具体经过;

3、经过分析和推理之后,我们找到的失败的原因;

4、失败之前我们做了什么预案,失败的过程中,我们进行了怎样的处理;

5、对这个失败,作出了怎样的结论。

 

在伟事达CEO同伴小组中,来自非竞争企业的CEO邀请其他人来寻找漏洞或帮助他们解决方案,以便为他们的企业在持续改进的过程中带来新的视角,并为领导者自己取得更好的结果。

有效复盘失败

对失败进行复盘,吸取经验教训,把其变成组织能力,是失败管理的核心环节。对于一项失败进行完整的分析和复盘,分析失败因子和温床、环境之间交互影响的过程是对“失败事件”进行知识化的过程。

进行失败复盘时,需要从以下几个方面更加深入的思考:

1、为什么会出现引发失败的要素,它的背景是什么?它是在怎样的背景下被认知的?这个背景因素是不是至关重要的?如果是,是否被识别了?识别得是否正确?

2、在我们推定的原因之外,是否还有其它方面的原因,特别是更深层次的原因?

3、我们当时采取的对策在方向上是不是正确的?如果不是正确的,我们应该采取怎样的对策?我们为什么当时没有采用这样的对策?

4、我们在失败复盘的过程中,是不是再进行一些补充访谈?我们所采集的信息足以反映这个失败的面貌吗?

 

美国巴顿将军曾说过:“衡量一个人的成功标志,不是看他到达的顶峰的高度,而是看他跌落低谷时的反弹力。”这就是个人或组织进行失败管理的最高境界。企业应该学会把失败当做是学习的过程,创造一个容忍失败的环境,以正面的态度支持员工实现新构想,以激发员工奔涌的创造活力,帮助企业成长壮大。