疫情下,吉姆·柯林斯对伟事达会员的第二次讲话

我们的25个飞行中队在哪里?

我们有时候低下头告诉自己,这只是一个生存问题。在黑暗的岁月中,把一个巨大的长远的目标清晰的描绘出来。上次我在同伟事达会员分享的主题是“斯托克戴尔矛盾”,这次我将转入“有益的偏执”这一最佳实践的应用。为了生存下去,我要讲一下25个飞行中队的人和事。

 

——伟事达教练委员会核心成员吉姆·柯林斯

 

 

吉姆·柯林斯于4月16日开始在伟事达MYVISTAGE平台上,向全球伟事达机构、教练和会员分享了基于他的著作《基业长青》、《从伟大到卓越》以及多年研究成果,和在疫情灾难面前如何提升企业组织及伟事达会员领导力的实时讲话视频

 

以下文章为吉姆·柯林斯第二次讲话视频原文(伟事达中国版权所有)。未来几周,我们会第一时间把吉姆·柯林斯对会员的实时讲话及时翻译并分享给大家。

大家好,我是吉姆·柯林斯。

在此我向各位伟事达的朋友们,包括教练和会员表示敬意,因为各位在一个充满困难和不确定的时代中发挥着自己的领导力。

这是我同伟事达全球分享的第二段讲话视频。

紧接着我想和大家分享以下故事,这个故事的概念叫作《有益的偏执》,是一个最佳实践应用。

 

在1940年的5月,温斯顿·丘吉尔面临着人类历史上的“至暗时刻”,纳粹将他们的战火烧向了西线。他们的豹式坦克师横扫法国,法国在溃败,而英国也曾经承若过尽一切可能性帮助法国抵御入侵者。此时的法国急需援助,他们需要空中力量的支援。

 

那个时刻的丘吉尔即将成为首相兼战时国防部长。

 

“是的,”丘吉尔说道:“我们必须帮助法国,但我们也需保卫英国本土。如果法国陷落的话,我们也必须同敌人战斗到最后。”

 

 

丘吉尔当时对于法国陷落的假设抱有很强的偏执,他认为然后的局势会变得多么的黑暗和糟糕。当时他就问了一个非常重要且战略性的问题:

 

我们需要多少个飞行中队来保卫英国本土?

如果法国陷落的话,我们必须考虑到我们需要多少喷火式战斗机和其他飞行器。

 

然后得到的答案是“我们需要25个飞行中队”。

 

接着丘吉尔和他的内阁作出了以下决定:他们将不惜一切,不遗余力的帮助法国。但是绝对不会拿这25个飞行中队去冒险。

 

艺术家绘制的二战英国“喷火”战斗机拦截V-1导弹的油画

 

在那一年的晚些时候,夏末秋初,在法国陷落后,丘吉尔的担忧变成了现实,他们迎来了不列颠之战。此时希特勒计划进行跨越英吉利海峡的进攻,他们试图击败英国,为了实现这一点,纳粹德国必须获得绝对的制空权。

 

此时那全部25个飞行中队就投入了战斗,他们组成编队迎击成群的纳粹空军。最终在这场著名的不列颠之战后,丘吉尔作出了一场史上最令人难忘的演讲,表彰这些飞行中队中的勇士。

 

丘吉尔说道:“在人类历史中,从未发生过这样的事件,我们这么少的人为这么多的人作出了如此大的贡献。这25个飞行中队经过实战证明是足够的。”

 

接着希特勒放弃了他的入侵英吉利海峡的计划,英国本土被成功守卫,并且一直坚持到美国参战,最终时局发生了转变。

 

 

但是如果丘吉尔没有保留下这25个飞行中队,如果他没有提出我们如何才能保卫英国本土并生存下去的这个问题,那么历史就会变得完全不同。

 

但事实上他把自己的偏执、担忧、顾虑以及最终可能会发生的、最坏的可能性浓缩成了这个有益的问题:我们的25个飞行中队在哪里?

 

对于面临着巨大困难的企业来说,尤其对于那些处于至暗时刻的企业来说,他包含着两层意思,一方面像我们在上一期《斯托克戴尔矛盾》中所提到的那样,直面困难形式的毅力和决心、直面残酷的现实。

 

就像丘吉尔本人所说的:“从法国传来的消息非常糟糕”。

 

但是与此同时,有益的偏执的积极一面是提出这样的问题:“我们能做什么?我们如何把现有的条件整合在一起确保我们有机会生存下去?”

 

所以如果你现在正在经营一家公司,或者组织正面临巨大的困难,你可以问自己一些很实际的问题:

 

  • 我的25个飞行中队是谁?

  • 我必须保留下来的资源是哪些?

  • 这些资源是否可以帮助我们生存并且重新繁荣起来?

 

可能这不仅仅是现金,当然现金可能是其中一部分,但更有可能的是关键的人,或是商业合作关系,也可能是你的品牌价值、商誉,也或许是其他必须被保护下来的人和事。

这些就组成了你的25个飞行中队,而且你必须确保自己永远别拿他们来冒险。

 

那么为了能够生存下去,你如何去保护你的25个飞行中队?

 

 

“有益的偏执”的概念是我和莫腾·汉森在一起合著《选择卓越》一书过程中通过一个为时9年的研究提出的简要问题。

 

为什么一些公司在不确定甚至是混乱的局势下能够生存繁荣,而其他公司却做不到?

 

为什么有些公司在面临巨大迅速激烈变化的形式时,尽管他们无法预测也无法控制局面的走向,但有些公司能够比其他公司表现的更好?

 

在这项研究中,我们发现这项表现杰出的公司中,有三点非常明显的行为,这些行为由他们的领导人所赋予。

 

第一个行为就是有益的偏执;第二个行为是基于经验下的创造性,先小范围的尝试创造新鲜事物,然后再大规模的下注,然后持续的秉承狂热的纪律性(关于“狂热执着的纪律性”我们将在下一次的讲话视频中分享)。

 

大家可能会想到如何在当前的情况下保持住这个狂热的执着去追求那些巨大的长期的目标呢?那这些问题就是:

 

  • 你的25个飞行中队是哪些资源、哪些人和事?

  • 你应该对于哪些方面抱有偏执?

  • 我们如何能够保有住自己的25个飞行中队?

  • 最后我们怎么才能够克服困难重新复苏?

 

关于斯托克戴尔矛盾我向再和大家分享一些深有体会的事。很多年前,就在我的身后书架上放着一套温斯顿·丘吉尔的《二战回忆录》,这套书其实是我最初读过的关于领导力的书籍。我当时对于领导力没有很强的概念,我只是对于历史的好奇。这六册书获得过若贝尔奖,令人称奇。这些书让你身临其境,同温斯顿·丘吉尔一起度过战争的每一天。

 

 

直至今天我依然记得几十年前我读过的那些书以及丘吉尔度过这些至暗时刻经历的演讲时刻。

 

当时法国正在败退,他问了这样一个问题:我们的目标是什么?他没有直接说出我们的目标是生存下去,他说出了非常有名的一段话:

 

我们的目标是什么?一个字“胜利”!

不惜一切代价的胜利、不惧一切恐怖的胜利,无论要经历多久才得到的胜利、无论经历多大困难的胜利!

 

好,我们现在又回到了斯托克戴尔矛盾。

我觉得很有意思的一点是:我们有时候低下头告诉自己,这只是一个生存问题。在黑暗的岁月中,把一个巨大的长远的目标清晰的描绘出来,丘吉尔把胜利作为他的目标有充分的理由。

 

在同伟事达机构各位分享的过程中,我们首先说到的是斯托克戴尔矛盾,接下来我转入了有益的偏执,为了生存下去,我们的25个飞行中队是哪些人和事?

 

接下来在下一次的讲话视频分享中,我们将讨论“狂热执着的纪律性”,向着伟大目标前进。我希望这些能够给大家带来帮助。