挖人”不如“养人”,建立人才机制是打造百年企业的立身之本

 导言:

建立人才机制是企业的立身之本。一个企业,要想能够长远的经营下去,并且立足于不败之地,最关键的一点就是要知人善用。优秀的企业掌舵人需要明白,企业所需的人才,除了自己不停的物色,还需要懂得培养企业中的员工。

人才是一个企业成功的基础,经营人才其实就是经营企业。当下,资本和人才的天平正逐渐向人才这一方向倾斜,甚至资本也在追逐人才,人才的重要性大过资本的重要性显而易见。而人才的经营对每一个企业掌舵人来说,都是核心的难题。企业的人才来源绝不能只靠慧眼识才,人才培养关系到公司未来的发展。

 
 

 

要打造百年企业,首先得有“百年树人”的理念。作为一个可持续发展的企业,人才的培养是必要的,也是十分重要的!很多企业不愿意培养自己的人才,千方百计到外面挖人引进有经验的人来帮助企业以最快速的方式成长,但结果往往不尽如人意。企业如果忽略了人才培养的规律,做不到循序渐进,甚至急于将员工或者新人推上岗位为公司创造效益,就会导致出现员工上手慢、效率低等问题。最终陷入解雇、再招聘、再解雇的恶性循环,反而加大了企业的时间成本和用人成本,也就有了人才短缺的现象。

 

 

美国伟事达的一项统计数据显示:空降CEO的失败率是70%,内部提拔的CEO失败率是40%。老板们要扭转经营的局面,首先要改变的就是人才管理思维,企业要有人,才谈得上做好工作。我们不光要发现、挖掘人才,还需要将员工培养成为真正推动企业前进的精英型人才,没有优秀的员工,一切愿景,都是空谈。任正非说过,企业的核心竞争力不是人才,而是培养和保有人才的能力。

 

 

 

在未来的几年里,培训一支熟练的团队将变得越来越重要,这不仅是为了留住公司内最优秀的人才,也是为了招聘新的人才和超越竞争对手。对于有内部培训项目的企业来说,他们必须满足组织不断变化的需求以及组织内工作人员的各种愿望,这是一个日益增长的趋势。投资培训,至少在某种程度上,有助于公司和整体经济的提升。

——伟事达教练拉斐尔·帕斯托尔

 

 

 

 

很多优秀企业通常把人才培养看成“一把手工程”,企业“一把手”亲自带头培养员工,参加培训,言传身教。

 

比如,通用电气的韦尔奇、百事可乐的董事长都是经常亲自担任高层管理者培训的教员,甚至亲自拟定教学大纲。有的企业还将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标。比如,宝洁公司每年的经理人员考核中都包括人才培养这一项指标,如果这项考评不合格,整个年度考核必将是不合格的。华为、IBM、麦当劳等公司甚至明确规定,没有培养出接班人的经理人员不能晋升。显然,人才培养已成为当今企业培育优秀团队和职业经理人的重要渠道,在打造企业核心竞争力方面发挥着至关重要的作用

 

100年前,老福特将公司当成自己的私人财产,他用了一大群秘书而不愿意培养真正的高管,动辄将员工降薪以提醒他谁才是公司的老大。后来福特每况愈下。而通用汽车则在斯隆的领导下培养了一大批真正的管理者,打造出职业经理人队伍,从而崛起超过了福特。后来福特二世接班后,复制了斯隆的做法,亲自带头培养管理者和员工,又让福特再度复兴。

 

企业的核心竞争力在于培养真正人才的机制。企业的核心是企业员工本身,企业培养员工,而员工终将成就企业。一个能培养出优秀人才的企业它的血液是新鲜的,是充满活力,沸腾勃发的;并且必将在优秀强企领域拼杀出属于自己的一片天地。所以企业需要将人才培养放在长远发展的战略部署上。

 

 

企业要想长久,必须沉下心来,从内部培养德才兼备的人才。对于一个优秀的企业掌舵人来说,需要的不仅是发现人才、吸引人才、善用人才,还需要做到以下几点,学会培养人才,将企业打造成一个高效、完整的人才孵化器,才能从根本上解决人才短缺的难题,从而让企业走的更远。

建立培训机制

在不断地培训,不断地学习的过程当中,可以让那些不热爱学习的人与热爱学习的人区分开来,这样管理者就能准确地知道哪些人停滞不前,哪些人在不断地进步

 

在培训中更重要的是频率要高,“高频次”比“好内容”更重要。通过不断地培训,培养企业里面现有的人才,让他们对管理的理解,对技能的掌握以及对企业文化的了解,能够跟着公司不断地进步、成长。同时,也能够让新员工快速地发现这个企业是一个学习型成长型的组织,在这里能够学有所教,学有所成,学有所用。这是在企业里面建立培训机制的目的和目标,也是企业进行人才升级的一个非常关键的动作。

 

肯德基:培训无止境

作为世界最大的餐饮连锁企业,肯德基自进入中国以来,带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会,还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。“培训就是让员工得到尽快发展,并贯穿其整个职业规划。因此,在肯德基,培训是永无止境的。”

 

西门子:多级培训制度

西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星,与西门子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法,成了公司整体发展战略的重要组成部分。

 

IBM的员工培训

IBM注重员工的培训,制定有非常完备的员工培训制度和具体实施计划。培训形式除传统的教师培训外,广泛采用和推广网上培训。

 

以“人”为本,培养员工

企业员工的培养一般是基于对未来的预期,侧重于系统化和持续性的顶层设计,它侧重于员工综合素质的塑造,而不是单一知识的传授。企业在员工培养的过程中,需要充分考虑员工的异质性,在员工成长的不同时期采取不同的培养措施,并且能为员工提供一种稳定的、适宜的成长环境,使员工能够最大限度地发挥个体的效能。

 

企业对员工的培养,不是为了让员工在短期内学会某种岗位技能,而是本着以“人”为本的理念、从员工的成长视角出发的一种管理行为。通过对员工逻辑思维方式和习惯的培养和训练,使其行为更加适宜企业的文化,从而使其潜能得以挖掘和开发。

 

员工的岗位、职责、层级不同,培养的重点和方法也不同。

基层员工用“流程”来培养利用明确的流程来培养和约束基层员工,最终目的就是让员工严格按照要求去做,从根本上保证稳定性。

 

中层员工用“考核”来培养:就是让中层员工感受到压力,使其既能充分执行企业战略,又能出色地完成他的管理责任,对基层下属员工行使他的管理职能,最终使中层管理人员的绩效能力得以持续提高。

 

高层员工用“监督”来培养:培养重点是“监督”。高层员工属于决策层,要对企业的战略负责,所以必须具备战略视野和系统运营思维。

建立PK机制

在企业里面要形成一种良性的PK机制和文化。比如腾讯公司,同一个项目可以让2到3个团队一起去做,让他们之间相互PK,建立赛马机制,激活各个团队的活力,这是企业进行人才升级的一个基础。在企业里面,最需要打造的就是每个团队不断向上冲的这种活力,这种源动力,而不是依靠老板、管理者人盯人式地去推动,这样就会避免出现当企业发展到一定阶段,管理者会觉得越来越力不从心。

建立岗位轮换互评机制

美国著名学者库克(Kuck)曾经提出了“创造力曲线”的概念,他通过研究发现,一个员工在一个岗位上任职最具创造力的时间是四年。如果你的企业里面有人在一个岗位上工作了四年,还没有进行横向的调动和纵向的升职,那这个人的创造力、活力都是值得怀疑的。

引入新人,不断迭代

企业要适当地引入新人,人才要不断地进行迭代,才能保证企业的活力。如,很多大型的台资、美资企业,这些企业每年都会招聘一批刚毕业的大学生来做储干,再如,德国的“双元制教育”,每年的毕业生都会加入到企业里面去,从基层慢慢培养。这就是企业一个不断迭代,不断引入新鲜血液的过程。引进高人一定要谨慎,尽量多去培养有潜力的新人。也许很多企业觉得培养新人的成本太高,但是,当你形成一套完整的培训机制以后,你就会发现你企业里面的人才升级,就会像一台发动机一样,可以不停地运转。