着眼全局,企业“损失”微观管理有助于建立良好的业绩

 导言:

有效的管理者应该着眼于全局,而不是让自己成为一个“全能”的领导。若不适当授权,一方面阻碍了下属的积极性;另一方面也容易失去员工的信任。

一些管理者总是很忙碌、敬业,他们掌握的管理方法也很丰富、先进,但是企业的经营业绩不尽如人意,甚至导致企业经营失败。以致于有人问:为什么现在的管理者在总体上技能越来越强,地位越来越高,破产或关张的企业反而越来越多?领导者不应当对自己的企业实行微观管理,这种做法会降低员工们的自信,吸干他们的主动性,并扼杀他们独立思考的能力,同时这种做法往往也只能把事情搞得更为糟糕,因为那些不断对下属指手画脚的微观化管理人员通常不可能比具体的执行人员更了解实际情况。

 
 

每个领导者都知道,他们不应该进行微观管理。即便如此,但是一旦身处公司日常运营繁杂的环境当中,很多人虽然内心明白微观管理的弊端,但还是会立马失去平衡,仍然沿袭这种管理模式,时间和精力迅速被吸入细节的黑洞……

 

 

 

微观管理根本不是管理。不管你怎么想,微观管理从来就不是,现在也不是,也永远不会是确保你的组织有效和高效的可持续方法。事实上,我甚至可以说,这是管理薄弱的迹象,没有任何领导价值。

——伟事达教练佩里·茅尔默

 

 

苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯在引领科技革命之前,曾是个极端的微观管理者。在1985年离开苹果公司后,乔布斯曾创办电脑公司NeXT,但却因缺乏分派工作的能力,使NeXT公司最终走向末路。不过,乔布斯从此次失败中汲取教训,之后采用不随便干预的管理方式,造就了其下一个事业Pixar的成功。当乔布斯于1997年回归苹果公司时,他已成为一位更加精明能干的管理者。

如今,全因智能技术(乔布斯在这方面的开拓创新中发挥了关键作用),员工才可拥有更多的自由,并且可以自行选择工作时间、地点及方式,轻松摆脱老板的监视。乔布斯在不知不觉中,进一步推动微观管理走向灭亡。

领导者应该说“这是你需要知道的,这样你才能做出更多的决策”,而不是“我需要知道更多”。

 

尽管微观管理可能会给我们带来短期效果, 但随着时间的推移, 微观管理会抑制积极性、降低工作效率。它会对团队、组织和我们自己产生负面影响。我们在削弱自己生产力的同时,也没有精力去做真正重要的事情。管得太细会让员工感到沮丧,还影响员工的士气,削弱员工的积极性。我们阻碍了团队成员的发展, 打击了他们的士气。这将成为公司的一个弱点,因为团队已经习惯了有我们在身边和我们的强力干预。只要我们不在或者没有介入很多,他们就不知道该怎么做事。

 

管理和微观管理之间的区别在于对“微观”的关注放弃微观管理的核心是放弃细枝末节。这可能很难, 不过有个好办法,就是一次做一点,逐步改正。

 

如果我们想打破事无巨细的习惯,应该怎么做呢?

 

放手,并适当授权

一个有效的CEO(或高层管理者)从不进行微观管理。 “授权”这个词通常被人误解了,甚至是被人曲解了,这个词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事。——这才是有效性的一大改进。当然,为员工提供更多自主权和灵活性意味着双方需要建立信任。

 

为员工提供更多自主权的一个好处是能招募并留住年轻人才。Proxyclick科技公司的创始人格雷戈里·布隆多坚信,如果对现在的年轻人进行监管,将永远无法吸引这些员工,并且微观管理在成功的公司中亦无“容身之地”。因此,格雷戈里·布隆多总部位于布鲁塞尔的公司不会对员工的工作时间或地点加以限制。布隆多表示,无论员工远程办公,还是坐在对面的办公桌上办公,对其而言并无差别。他甚至允许部分员工在其他国家(包括葡萄牙和加拿大)远程办公。格雷戈里·布隆多表示,“给予员工足够的灵活性,塑造自己的工作模式,公司也将得到更大的回报。

 

 

告诉下属做成什么样, 而不是怎么做

对交付成果抱有期望是没有错的。但是提出这种期望和就这种期望做出具体指示之间是有区别的。作为管理者, 我们要给分配下去的工作制定好满意的标准。要能清楚地说明我们所设想的最终结果是什么样子, 但不要非常详细地指示如何一步步达到目标。

 

我们觉得不放心的话, 应该告诉团队成员我们希望他们“做成什么样”, 并询问(而不是告诉)他们打算如何实现目标。我们可能会很惊讶地发现, 他们的方法虽然与我们不同, 但也能产生出色的结果。

 

适时求助

 

微观管理者会因为放不下面子,就算事情超出能力范围时,也只想靠自己解决,不愿意轻易求助。优秀的领导者擅于承认自己的不足,也十分愿意揭露自己的弱点,因为他们在意的是问题能否即时、妥当地被解决,当他们得到帮助时,也不会吝于给予相称的赞美或奖励

 

期待成功

 

我们之所以会事必躬亲,潜在原因是害怕事情做不好。假如我们对员工实行微观管理,他们就会通过夸大失败的风险,而陷入“习得性无助”,因为他们开始相信,这是他们唯一能做的。这是一个恶性循环。

 

所以我们应该反其道而行之,专注于以成功为导向来引导我们的直接下属要向他们清楚表明什么是成功,并提供满足这些条件所需的资源、信息和支持。下属做得好,该表扬就要表扬。随着时间的推移,我们会意识到,从长远看,偶尔的“损失”有助于建立良好的业绩记录。